Páginas

▼

Búsqueda Personalizada

jueves, 21 de septiembre de 2017

Resumen de Herramientas - Gestión 1 - 2017

Gestión del Diseño en la Empresa I
Herramientas de análisis


Ingeniería Inversa - Línea de Tiempo Ilustrada - Costo-beneficio - P.E.S.T.E.L

Planificación de Escenarios, Focus Group, Matriz de Ansoff, Estrategias Deliberadas y Emergentes.

Benchmarking, Matriz MET, Taxonomía de las alianzas, Teoría del cisne negro.

SCAMPER- Ciclo de vida económico- Entramado cultural- Innovación disruptiva

Modelo de las 7S - Modelo del circulo de oro - Definición de problema - Matriz FODA

Lluvia de ideas, Calidad percibida - Calidad Total, El Aprendizaje en las organizaciones.

Curva de valor-Estrategias genéricas de Porter- Mapa de Empresas Competidoras- Modelo de Difusión de la tecnología.

-Estrategia del Océano azul - Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter -Perspectiva basada en los recursos


Indice:
Grupo 1: Ganem Uisam, Krutki Iván, Maximovicz Federico, Pierre Agustina, Troxler Augusto.
Ingeniería Inversa
Línea de Tiempo Ilustrada
Costo Beneficio
P.E.S.T.E.L

Grupo 2: Amarilla Facundo, Albisser José, Kramer Magalí, Rodriguez Kevin, Ruppel Emanuel.
Planificación de Escenarios
Estrategias Deliberadas y Emergentes.
Focus Group
Matriz de Ansoff,

Grupo 3: Fukunaga Liliana, Yuriko.  Scromeda Darío, Alberto.  MÍcolo Santiago, Andrés.  Montiel Mauro, Daniel.  Martinchuk Lucas, Emanuel.
Benchmarking
Matriz MET
Taxonomía de las alianzas
Teoría del cisne negro

Grupo 4: Aguer Gerardo, Avila Agustín, Casco Javier, Maciel Alejandro, Matias Meza.
Scamper
Entramado Cultural
Ciclo​ ​de​ ​vida​ ​económico
Innovación​ ​disruptiva

Grupo 5: Arias, Nicolas. Berg,Guillermo. Gimenez, Leandro. Guerrero, Facundo. Hultgren, Maximiliano
Modelo de las 7S









1) INGENIERIA INVERSA (volver a índice)(volver a Grupo 1)
Es aplicada a un objeto tangible, es decir un dispositivo, un software o un sistema, para comprender principios básicos de funcionamiento y datos técnicos de los cuales no se tenga conocimiento. Este análisis parte desde el objeto concluido, y se deducen los pasos previos que se llevaron a cabo
mediante razonamiento abductivo, es decir sacando conjeturas. Aplicar ingeniería inversa a algo supone profundizar en el estudio de su funcionamiento, hasta el punto de que podamos llegar a entender, modificar y mejorar dicho modo de funcionamiento. Normalmente persigue el objetivo de replicar el sistema u objeto que se está analizando, es decir que cumpla las mismas funciones con una operación similar, pero sin copiarlo directamente. Evitar la copia puede obedecer a mejorar la eficiencia del producto o evitar problemas legales como violación de propiedad intelectual.
Además, dentro del ámbito de la empresa, se puede aplicar ingeniera inversa a un producto de la competencia para observar si esta infringe patentes propias, comprobar la seguridad de un programa informático simulando el ataque de un hacker o en el ámbito de la informática donde analizar un componente de software o hardware de otra empresa es imprescindible para garantizar la compatibilidad de componentes, de los cuales no se tiene material técnico específico.
Otras áreas de aplicación incluyen la piratería de software para por ejemplo obtener keygens (generador de claves para la activación de software pirata), aplicaciones militares como el análisis de debilidades de material de una nación enemiga (este es el origen histórico de la ingeniera inversa, durante la segunda guerra mundial).
Esta herramienta sin embargo podría emplearse en etapas intermedias de algún proceso, es decir no limitarse al producto finalizado, pero se requiere de una situación tangible de la cual partir para realizar las deducciones. También es posible aplicarla conceptualmente a organizaciones, como empresas y gobiernos, para entender cómo se dividen las tareas y con qué áreas cuenta (administrativo, financiero, etc.), como se toman las decisiones y quienes intervienen en ellas, realizando un trazado de la estructura de la misma.

2) LÍNEA DE TIEMPO ILUSTRADA(volver a índice)(volver a Grupo 1)
Las cronologías, cronografías, líneas de tiempo o, en inglés, timelines son gráficos que sirven para mostrar la progresión temporal de una variable. La línea de tiempo es una representación gráfica de sucesos y/o acontecimientos históricos ordenados cronológicamente. La unidad de medida que se utiliza es el año.
Permite:

  •  Ubicar los acontecimientos históricos en el orden que se produjeron. 
  •  Relacionar un acontecimiento con otros que ocurrieron antes o después. 
  •  Apreciar cuándo ocurrieron acontecimientos relevantes de la historia en relación con el presente. 
Pasos a tener en cuenta:
  •  Definir la fecha de inicio de la línea de tiempo. 
  •  Definir la fecha de finalización de la línea de tiempo. 
  •  Establecer la duración necesaria. 
  •  Determinar el estilo de la línea deseada (horizontal o vertical) 
  •  Introducir las fechas más significativas en la línea de tiempo y luego proporcionar datos e información sobre acontecimientos que se produjeron en la fecha especificada.
  • Las fechas deben introducirse de forma secuencial. 
  •  Los textos deben ser claros y concisos. 
  •  Los hechos y la información relativa a las fechas deben ser fácilmente localizados. 
  •  La línea de tiempo debe verse como una foto de los hechos y la información, como una instantánea que permita tener un panorama general a simple vista. 
  •  Investigar que acontecimientos históricos fueron los más importantes durante el período que se representará. 
  •  Ordenar en un cuadro cronológico los hechos. 
  •  Identificar y ubicar las fechas relacionadas con el nombre del período o suceso histórico, los mismos se deben ubicar en distancias proporcionales a la cantidad de años que abarcan o se distancian entre ellos. 
  •  Señalar con colores las secciones donde los hechos específicos abarcan más de un año. 
  •  Cuando la línea del tiempo es ilustrada, previamente se deben seleccionar las imágenes e ilustraciones que se incluirán en el período que se representa.

Otro método utilizado para elaborar una línea de tiempo ilustrada es el análisis diacrónico y sincrónico.
El método diacrónico explica los sucesos comparándolos con otros que se han presentado anteriormente. Por otro lado, el método sincrónico explica los sucesos a través de sus relaciones con sucesos que se dan al mismo tiempo.


DiacroníaSincronía
- Análisis histórico- Análisis descriptivo
Estudia los sucesos tal como están dispuestos en el eje temporalEstudia los sucesos tal como están dispuestos en el eje de la Simultaneidad
Estudia la relación entre sucesos anteriores o posterioresEstudia la relación entre sucesos coexistentes.


Las líneas de tiempo proporcionan estructura, facilitando la ubicación de
sucesos, acontecimientos, procesos, entre otros. Las mismas pueden ser
sencillas, como secuencia de algunos sucesos, también pueden crearse líneas
complejas en las que se observe no sólo la secuencia sino la sincronía de
eventos y procesos, permiten superponer información e imágenes de forma
creativa, configurando un panorama amplio en la representación gráfica de los
sucesos históricos. A su vez, permiten fragmentar en los segmentos que se
desea profundizar, destacando aquellos aspectos que se consideren
relevantes.
Algunos ejemplos:
3) COSTO – BENEFICIO(volver a índice)(volver a Grupo 1)
Un análisis del Costo – Beneficio busca medir la relación entre los costes de un producto y/o servicio y el beneficio obtenido por su venta, cabe aclarar que puede tener varias finalidades, siempre que las cuales sean dentro del ámbito económico. En pocas palabras se podría decir que pretende verificar la
viabilidad monetaria de un proyecto. Este método se aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, entes privados, planes de negocios, etc.
La idea principal en la que se basa esta herramienta es que cualquier proyecto o posible solución a algún problema nunca será gratis, no importa lo buena que esta sea.

Proceso:
Cada análisis es diferente, pero los pasos que requiere en cada caso se
suelen ser bastante similares.
A) Primeramente se deben determinar las necesidades que desea abarcar
el proyecto, considerando las limitaciones existentes o posibles en un
futuro, definir metas y objetivos.
B) Seleccionar las medidas que se deben tomar y medir los elementos que
se deben abordar en el análisis.
C) Prever el resultado de los costos y de los beneficios durante el periodo
pertinente, y convertir éstos a una moneda común (o a varias
dependiendo del caso). Algunos costos, como por ejemplo la mano de
obra necesaria, serán exactos mientras que otros deberán ser
estimados.
D) Sumar los costos y determinar los beneficios totales para cada decisión.
E) Ubicar estas cifras de tal manera que los BENEFICIOS queden como
NUMERADOR y los COSTOS como DENOMINADOR.
F) Más alta de beneficios a costos.
G) totales como DENOMINADOR (Beneficios/ Costos).
H) Comparar las relaciones entre los resultados de cada propuesta
planteada. La mejor solución en términos financieros es aquella con la
relación

Conceptos en la estimación de costos y beneficios
Periodo de Recuperación (PayBack Period)
• Lo comprende el periodo de tiempo que lleva recuperar la inversión inicial.
Retorno Neto
• Es la utilidad líquida obtenida luego de un ejercicio contable, se entiende
como utilidad líquida a la utilidad obtenida luego del agregado de impuestos al
beneficio deseado.
Valor Actual Neto – Descontar (proceso para obtener el valor presente de
cantidades monetarias futuras).
• El VAN (Valor Actual Neto) es el valor actualizado de una serie de flujos de
fondos en el futuro. Esta actualización se realiza por medio de una tasa. Para
hacerlo se debe descontar al momento actual todos los movimientos de caja futuros, a este valor se le debe restar la inversión inicial del proyecto, de tal
modo que el resultado obtenido es el valor actual del proyecto.
Tasa Interna de Retorno
• La TIR representa la rentabilidad promedio por período generada por un
proyecto de inversión.
Generalmente se suelen tener tres aspectos para evaluar y elegir cuál de los
proyectos planteados es el más beneficioso:
• Se evalúan entre si cuales poseen un mayor beneficio en cuanto a los costos
e inversión inicial.
• Cuál de las propuestas ofrece un mejor rendimiento en cuanto a las
inversiones.
• Se evalúa el valor descontado de cada alternativa y se comparan los
resultados eligiendo la que se asemeje más al objetivo final.
Ejemplo
Supongamos que queremos comenzar un emprendimiento de venta de
juguetes de madera, pensando vender un total de 1000 unidades por período
mensual a un precio unitario de $100. Dotamos una provisión de desgaste de
un 5%, se añaden un 15% de impuestos y costos de distribución, salarios y
gastos fijos de 20%.
Siempre y cuando se cumplan nuestras expectativas y poseemos un cliente fijo
estable y responsable, se proyecta la siguiente proyección:
Beneficio Bruto: 1.000 u. x $100 = $100.00
Costo Total: 5% desgaste + 15% impuestos + 20% costos extra = 40% sobre
volumen de ventas.
Gastos Totales = $40.000 (40% x $100.000)
Por lo tanto tenemos el beneficio neto de: $100.000 - $40.000 = $60.000

volver a Grupo 1)
Es una herramienta aplicable a empresas existentes en el mercado pero
primordialmente a nuevos emprendimientos (Startups). A diferencia de FODA
que analiza aspectos internos de una empresa o emprendimiento PESTEL se
enfoca en el macroentorno, es decir, el contexto en cual se desenvuelve, los
aspectos que interfieren y afectan. Los factores principales que contempla son:
Político, Económico, Socio-Culturales, Tecnológico, Ecológico y Legal, cuyas
iniciales conforman la sigla PESTEL.
A este modelo se le agregan recientemente los factores Éticos y Demográficos
ampliando el panorama de análisis. Estos aspectos permiten analizar el
mercado vigente, detectando crecimientos y decrecimientos en este. También
facilita la detección de oportunidades al contemplar varios escenarios.
Político: Aquellos factores asociados a la clase política que puedan determinar
e influir en la actividad de la empresa en el futuro:
• Las diferentes políticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales e
incluso mundiales. Es importante entender la globalidad de lo que ocurre y sus
relaciones.
• Las subvenciones públicas dependientes de los gobiernos
• La política fiscal de los diferentes países
• Las modificaciones en los tratados comerciales
• Posibles cambios de partidos políticos en los gobiernos, y sus ideas sobre la
sociedad y la empresa
Económico: Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones
económicas actuales y futuras nos pueden afectar en la ejecución de nuestra
estrategia. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
• Los ciclos económicos de nuestro país, y además, los ciclos económicos de
otros países en los que ya trabajamos o que son de potencial interés.
• Las políticas económicas del gobierno
• Los tipos de interés
• La inflación y los niveles de renta
• La segmentación en clases económicas de la población y posibles cambios
• Los factores macroeconómicos propios de cada país
• Los tipos de cambio o el nivel de inflación que han de ser tenidos en cuenta
para la definición de los objetivos económicos de la empresa.
• La tasa de desempleo
Socio-Cultural: En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qué
elementos de la sociedad pueden afectar en nuestro proyecto y cómo están
cambiando (porque seguro que están cambiando). Buscamos identificar
tendencias en la sociedad actual. Hay que pensar en cuestiones como las
siguientes:
• Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo
• Cambios en el nivel de ingresos
• La conciencia por la salud
• Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos
• Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de
mortalidad o esperanza de vida
• Rasgos religiosos de interés
Tecnológicos: Este punto es más complejo, puesto que, aunque los cambios
tecnológicos siempre han existido, la velocidad con la que se producen hoy día
es realmente vertiginosa. Nos interesa la reflexión sobre como las tecnologías
que están apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad en un futuro próximo.
Sobre todo es interesante el estudio de aquellos factores que más nos pueden
afectar. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
• Los agentes que promueven la innovación de las TIC (Tecnologías,
Información y comunicación).
• La inversión en I + D (investigación y desarrollo) de los países o continentes
• La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la
empresa que puedan provocar algún tipo de innovación
• La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las reglas del juego de
muchos sectores
• La promoción del desarrollo tecnológico que llevará a la empresa a integrar
dichas variables dentro de su estrategia competitiva
• Cambios en los usos de la energía y consecuencias
• Nuevas formas de producción y distribución
• Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia
Ecológicos: Estos factores pueden parecer que a priori sólo afectan a las
empresas de sectores muy específicos, pero en realidad es todo lo contrario.
Nos interesa estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios normativos 
referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este
movimiento. Hay que reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:
• Leyes de protección medioambiental
• Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos
• Preocupación por el calentamiento global
• Concienciación social ecológica actual y futura
• Preocupación por la contaminación y el cambio climático
Legal: Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa
legal relacionada con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva
o negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en un negocio internacional, nos
interesará estudiar los aspectos legales tanto del país de origen como de
destino. Deberemos estudiar sobre cuestiones como las siguientes:
• Licencias
• Leyes sobre el empleo
• Derechos de propiedad intelectual
• Leyes de salud y seguridad laboral
• Sectores protegidos o regulados

Fuentes bibliográficas: 
https://es.wikipedia.org/wiki/Ayuda:Cronolog%C3%ADas http://tic.sepdf.gob.mx/micrositio/micrositio3/lineas.html https://es.scribd.com/doc/16424117/20-Analisis-diacronico-y-sincronico-Lineade-Tiempo-Imageboard# https://es.slideshare.net/bartterron1971/cmo-hacer-una-linea-del-tiempo https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_costo-beneficio http://economipedia.com/definiciones/analisis-costebeneficio.html http://gis.jp.pr.gov/Externo_Econ/Talleres/PresentationCB_JP_ETI.pdf http://www.eoi.es/blogs/pedroismaelvegazo/2011/12/16/aplicacion-de-laingenieria-inversa-en-las-organizaciones/ https://blogingenieria.com/general/ingenieria-inversa/ https://www.cerem.es/blog/estudia-tu-entorno-con-un-pest-el http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-delentorno/ http://www.distritotecnologico.com/buenos-aires/%C2%BFque-son-lasempresas-tic/
1) PLANIFICAClóN DE ESCENARIOS(volver a índice)(volver a Grupo 2)
Es un método de planificación estratégica que algunas organizaciones usan para hacer flexible la planificación a largo plazo.
El método básico es que un grupo de analistas generan juegos de simulación para quienes deciden. Estos juegos combinan hechos reales acerca del futuro, tales como información demográfica, geográfica, militar, política, información industrial, reservas minerales con alternativas posibles en lo referido a tendencias sociales, técnicas, económicas y políticas (step), que son las fuerzas claves.
Es tal vez el método más popular y utilizado para determinar las posibles futuras
situaciones en que se encontrará una organización y los cambios que experimentan
hoy las organizaciones. Partiendo de un conjunto de factores conocidos y
desconocidos, los escenarios son descripciones narrativas de lo que podría suceder
en el futuro. La planificación de escenarios constituye una eficaz herramienta para
predecir el futuro que permite a los encargados de la planificación examinar lo que
es probable e improbable que ocurra, teniendo bien en cuenta que los elementos
improbables son los que pueden determinar el éxito relativo de una organización.
Dado que el futuro no es muy predecible, los escenarios aportan diversas opciones
centradas en ciertas condiciones a partir de las cuales pueden tomarse decisiones.
Los pasos a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes:
• Establecer el equipo adecuado.
• Identificar el problema fundamental a resolver. Este problema centra los
esfuerzos del equipo orientando las cuestiones hacia la tarea específica.
Como ejemplo podríamos citar: "¿Cómo será nuestra organización dentro de
1 O años?".
• Elaborar una relación de los factores clave del entorno. Este paso se asemeja
al análisis del entorno en que es necesario elaborar una relación de los factores, tendencias, temas o fuerzas fundamentales del entorno que
influirán en la organización.
• Establecer un orden de prioridades entre los factores clave. Tras elaborar la
relación de los factores, se establece un orden de prioridades entre ellos
determinando los que "probablemente se produzcan" y los que es "poco
probable que ocurran", así como el grado de importancia de cada factor. A
continuación, se establece un orden de prioridades entre los factores dentro
de cada una de estas dos categorías según su importancia relativa para el
futuro.
• Trazar los ejes de probabilidad. Seleccionar dos factores que hayamos
incluido en la categoría de "poco probable que ocurran" y situar cada uno de
ellos en los polos opuestos de un eje mostrando condiciones contrarias.
Estos ejes crean cuatro variaciones distintas que podrían desarrollarse en el
futuro. Los factores probables se incluirán en cada uno de los cuadrantes del
diagrama.
• Desarrollar los escenarios. Con los factores que "probablemente se
produzcan" y los que es "poco probable que ocurran" que aparecen en cada
uno de los cuadrantes del diagrama, escribir una breve descripción narrativa
de cómo podría ser el futuro en cada uno de los cuadrantes.
• Analizar e interpretar los escenarios. En esta etapa se estudia si los cuatro
escenarios son adecuados y se llevan a cabo las acciones pertinentes para
fomentar o impedir su aparición.

volver a Grupo 2)
En la manera tradicional de hacer las cosas es en esa fase inicial cuando nos
atrevíamos a realizar un plan de empresa respondiendo sobre el futuro de la
empresa desde su inicio a 5 años vista. Los estudios de mercado, como cualquier 
teoría científica, parten de una serie de hipótesis. Son esas hipótesis iniciales las
que dirigirán la estrategia futura de la empresa. Es precisamente ahí, donde radica
el verdadero peligro de una estrategia deliberada: ¿Qué probabilidad existen de
que las hipótesis iniciales de negocio sean correctas cuando nuestro conocimiento
sobre la dinámica del mercado es ínfimo? La tendencia al entrar en nuevos negocios
es:
• Empezar con la estrategia equivocada.
• Pasar al siguiente nivel de inversión demasiado pronto.

En el caso de estrategia deliberada, las cantidades invertidas cuando el
conocimiento del mercado es menor son mayores, por tanto, también es mayor la
probabilidad de gastar el dinero en la dirección equivocada.

Mientras que, en el gráfico de estrategia emergente, las inversiones al inicio, durante
la fase de conocimiento del mercado y experimentación, el dinero gastado es menor
y la inversión fuerte, se realiza cuando el nivel de conocimiento del mercado es
mucho mayor. En este caso la probabilidad de que la inversión sea correcta, es
mucho mayor y de ahí que esta estrategia de mejores resultados, que la estrategia
empresarial tradicional.

Emplear un proceso de estrategia emergente, implica un cambio de mentalidad,
ya que supone una revolución respecto al paradigma establecido de la estrategia
deliberada o del plan de empresa. Originalmente el método de lanzar un proyecto
al mercado era:
  • El emprendedor tiene una idea de negocio.
  • Se encierra en una oficina o taller, con su equipo se lo tiene o solo, para desarrollar la idea y crear un plan de empresa.
  • Seis meses más tarde decide ir al banco a pedir financiación.
  • Si la consigue, desarrolla el producto o servicio.
  • Por fin llega la hora del lanzamiento. Dos años después nadie lo compra. 
¿Qué propone la estrategia emergente?

  • Detecta un problema y un segmento de cliente.
  • Desarrolla una propuesta de valor, basada en hipótesis.
  • Desarrolla experimentos que permiten validar esas hipótesis y aprender de los clientes y del mercado para validar la propuesta de valor o reformularla.
  • Iterar la idea original y el modelo de negocio en base a los experimentos y al conocimiento validado.
  • Todo esto permite que la estrategia emerja de nuestros clientes y del mercado.
Los porcentajes de éxito son mucho mayores en proyectos que siguen una
estrategia emergente, que los que siguen una estrategia de plan de empresa. 

volver a Grupo 2)
En comportamiento del consumidor, los grupos focales son utilizados para
enfocarse o explorar un producto o una categoría de productos en particular (o
cualquier otro tema de interés para la investigación). Durante una sesión de un
grupo de discusión se alienta a los participantes a discutir acerca de sus reacciones
ante conceptos de productos y servicios, o ante nuevas campañas de comunicación
de marketing o publicidad. Los participantes de estos grupos se reclutan de acuerdo
con un perfil del consumidor, cuidadosamente elaborado en forma de cuestionario
y que se conoce como cuestionario de selección. En el mundo del marketing, las
sesiones de grupo son una herramienta muy importante para recibir
retroalimentación de diversos temas concernientes a la mezcla de mercadotecnia. 
En particular se utiliza para detectar deseos y necesidades en cuanto a envasado,
nombres de marcas o test de conceptos. Esta herramienta puede dar información
valiosa acerca del potencial de un concepto, un eslogan o un producto en el
mercado.
Con el grupo focal se indaga en las actitudes y reacciones de un grupo social
específico frente a un asunto social o político, o bien un tema de interés comercial
como un producto, servicio, concepto, publicidad, idea o embalaje.
Sin embargo, el grupo focal tiene desventajas. El entrevistador tiene poco control
sobre el grupo y en ocasiones se pierde tiempo en asuntos de poca trascendencia.
Por otra parte el análisis es complejo ya que depende de los estilos de
comunicación a la par con las reacciones no verbales de los participantes.

Tipos de sesiones de grupo
Sesiones de grupos tradicionales:

En las sesiones de grupo tradicionales se elabora un guion de desarrollo el cual
servirá para iniciar y cerrar la discusión. Se dividen los grupos de acuerdo a
características del mercado objetivo. Usualmente las sesiones la conforman entre
3 y 12 participantes, teniendo una duración entre 1 y 2 horas.

Es habitual que los participantes se dejen llevar por la presión del grupo cambiando
de opinión y por ende "contaminando" los resultados. Este problema se puede
mitigar mediante manejos especiales de grupo en los cuales los moderadores
deben mantenerse expectantes.
Otros tipos de sesiones de Grupo son:

  • Sesiones de dos vías - En esta variante, un grupo de personas ve la dinámica de otro grupo y discute acerca de las reacciones e interacciones, para llegar a una conclusión.
  • Sesiones con moderador dual - Estas sesiones cuentan con dos moderadores; uno se encarga de desarrollar la sesión de manera suave y confortable, mientras que el otro se asegura de que se toquen todos los puntos predefinidos.
  • Sesiones con moderadores enfrentados - Los dos moderadores toman, deliberadamente, conceptos opuestos para generar discusión.
  • Sesiones con participantes moderadores - En estas sesiones se le pide a uno o más de los participantes que actúe como moderador temporalmente durante la sesión.
  • Sesión con integración de cliente - uno o más representante del cliente integra el grupo de manera abierta o encubierta.
  • Mini sesiones - Sesiones conformados con máximo 5 miembros.
  • Sesiones por tele conferencia - sesiones en el que se utiliza la red telefónica.
  • Sesiones online - También conocidos como focus group online, son sesiones en las que los participantes realizan toda la comunicación, que puede ser tanto visual, oral o textual, de forma telemática a través de Internet.
Las sesiones de grupo pueden entregar información confiable con costos mucho
menores que el de herramientas de investigación de mercados tradicionales. Es por
ello que el uso de las sesiones se ha ido incrementando con el tiempo. 

volver a Grupo 2)

La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las
principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. El
principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones
sobre la expansión y el crecimiento estratégico de una empresa, por tanto,
solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento. 

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al
binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como
resultado obtenemos 4 cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a
seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos
productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de
diversificación. 

Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la
posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros
productos actuales en los mercados que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes
(acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y
atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro
producto, nuevos usos, mejora de imagen).
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de
error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también
conocemos. 

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la,
plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos
actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos
mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de
distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional, nacional,
internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre
otros. 

Estrategia de desarrollo de nuevos productos:
En esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los
mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo
movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en
determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades
generadas por dichos cambios. 

Estrategia de diversificación: Por último, en la estrategia de diversificación, es
necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para
nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una
empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto
más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los
mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso. 

Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetración de mercados, desarrollo
de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a
estrategias de crecimiento, mientras que el último cuadrante marca una estrategia
de diversificación. La matriz recomienda el siguiente orden de elección de la
estrategia a implementar: en primer lugar, la penetración de mercados, en segundo
lugar, el desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar, el desarrollo de nuevos
productos y en cuarto lugar la diversificación. Como se puede apreciar en la
aplicación de la Matriz, toda empresa debe agotar todas las opciones de expansión
antes de abordar una estrategia de diversificación. 

Fuentes
https://sites.google.com/site/competenciaestrategia/tecnica-de-planificacion-deescenarios
https://es.slideshare.net/ricarey/planeacin-por-escenarios
http://innokabi.com/descubre-como-desarrollar-un-proyecto-innovador-estrategiaemergente/
http://innokabi.com/estrategia-emergente-frente-a-estrategia-deliberada-parte-2/
http://www.bdigital.unal.edu.co/2141/1/UNA_CONTRIBUCl%C3%93N_A_LA_CO
MPRENSl%C3%93N_DE_LAS_ESTRATEGIAS_DELIBER.pdf 
https://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_focal
https://www.definicionabc.com/comunicacion/focus-group.php
https://www.crecenegocios.com/focus-group/
http://psicologiaycomunicacion.com/focus-group-que-es-para-que-sirve/
http://www.estrategiamagazine.com/administracion/la-matriz-de-ansoff-deproductomercado-o-vector-de-crecimiento/
http://queaprendemoshoy.com/que-es-la-matriz-de-ansoff/
http://www.estrategiamagazine.com/administracion/la-matriz-de-ansoff-deproductomercado-o-vector-de-crecimiento/
volver a Grupo 3)
Es una técnica o herramienta de gestión, que consiste en tomar como referencia los mejores
aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otros
sectores y (en algunos casos de otras áreas de la propia empresa) y adaptarlos a la empresa
agregándole mejoras.

volver a Grupo 3)
Es el análisis que muestra los materiales utilizados, la energía consumida y los emisores tóxicos
generados durante las diferentes etapas del ciclo de vida de un producto. Es también una
herramienta cuantitativa y cualitativa, que sirve para obtener una visión global de las entradas y
salidas en cada etapa del ciclo de vida del producto.
 Material: se refiere a todas las entradas del ciclo de vida del producto. Proporciona una
visión de las entradas prioritarias por su mejor cantidad. Toxicidad o porque son
materiales excesos.
 Impacto he los procesos y transporte, verificando cuanta energía se utiliza.
 Tóxicos se refiere a todas las salidas producidas en el proceso.

volver a Grupo 3)
Se utiliza en medianas y grandes empresas con el fin de aliar las capacidades que poseen de
forma individual lograr de esta manera potenciar su negocio.
 Temporales
 Esporádica
 Estratégica
 Parientisar 

volver a Grupo 3)
Hace referencia a sucesos inesperados de gran magnitud, con consecuencias y papel dominante en
la historia.

Fuentes:
 https://www.crecenegocios.com/que-es-y-como-aplicar-el-benchmarking/
 https://gdunam.files.wordpress.com/2012/09/la-matriz-met2.pdf
 http://www.neoteo.com/teoria-del-cisne-negro/
 https://es.wikipedia.org/wiki/Taxonomía_de_las_Alianzas



volver a Grupo 4)
Es una técnica de estímulo de ideas creativas, creada por Alex Osborn, y luego
expandida por Bob Eberle a mediados del siglo XX. Básicamente se somete a un
producto a una secuencia de modificaciones que generan ideas o posibilidades
nuevas. La palabra SCAMPER​ ​es en realidad un acrónimo, formado por la primera
letra de las palabras Substitute (sustituir), Combine (combinar), Adapt (adaptar),
Modify (modificar), Purpose (sentido, uso del producto), Eliminate (Eliminar, reducir)
y Rearrange (reordenar).

Los pasos para utilizar la técnica SCAMPER:
1. Se identifica el producto, proceso o servicio a modificar.
2. Aplica cada verbo de la lista para sugerir cambios en el producto o servicio:
¿Que puedo sustituir de mi objeto, y como?; ¿Existen elementos
combinables, ya sea componentes o partes en mi objeto?; ¿Existen
elementos adaptables, aspectos que puedan cambiarse para resultar
útiles/atractivos a otros usuarios?; ¿Que aspectos/elementos puedo
modificar?; ¿Existe algún elemento cuyo uso o razón de ser pueda
modificarse/cambiarse para adquirir un nuevo significado?; ¿Hay elementos
prescindibles/obsoletos que pueda eliminar?; ¿La configuración del objeto,
posee elementos que puedan reordenarse de alguna forma?
3. Asegúrate de hacer todas las preguntas de los verbos y anota los cambios.
4. Revisa los cambios para determinar cuáles se adaptan al criterio de la
solución.

Fuentes:
https://es.wikipedia.org/wiki/Scamper
https://innocreatividad.com/2012/12/20/diseno-de-nuevos-productos-scamper-t
e-lo-has-preguntado-todo/
Guía​ ​de​ ​buenas​ ​prácticas​ ​del​ ​diseño,​ ​INTI,​ ​página​ ​99


volver a Grupo 4)
Se define como un modelo de análisis de los paradigmas, historias, símbolos,
rituales, sistemas de control y estructuras de la organización de una cultura
organizativa que afecta a una organización.
Fué introducido por Gerry Johnson, junto a Kevan Scholes y Richard Whittington.
Estos elementos del entramado cultural sirven para desentrañar la manera en que
se hacen las cosas en dicha organización.

  • El​ ​paradigma​ es el núcleo y está compuesto por los valores, las creencias y los supuestos.
  • Las​ ​Historias​ que se cuentan sobre la evolución de la organización.
  • Las Rutinas​ ​y​ ​Rituales​ ​(horarios, reuniones o formas de relacionarse).
  • Los Símbolos​ (jerarquías, despachos o plazas de aparcamiento).
  • La Estructura​ ​organizativa​, formal (organigrama) e informal(personas o grupos clave).
  • El Sistema​ ​de​ ​control​ y de recompensa (resultados, gastos, dedicación...).
  • La Estructura​ ​de​ ​poder​ dentro de la organización (familiares, funcionales, geográficas...).

Fuentes:
-​ ​Las​ ​decisiones​ ​estratégicas:​ ​Los​ ​30​ ​modelos​ ​más​ ​útiles.
https://books.google.com.ar. Obtenido el 14 Sep. 2017, desde este Link.

-​ ​Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington (2006). La Red Cultural. En
Dirección​ ​Estratégica​ ​-​ ​7ma​ ​edición.​ (pp. 202-207). PEARSON EDUCACIÓN, S.
A., Madrid.

volver a Grupo 4)
Analizar el ciclo de vida económico de un producto permite aproximarse al momento
más adecuado para una renovación, evitando que sea demasiado tarde, con
clientes volcados a los competidores, o muy temprano, con una alta incidencia del
costo de renovación. Cuanto más larga sea la permanencia del producto en el
mercado menor será la incidencia del costo que corresponde a la amortización de
inversiones (matrices, dispositivos, honorarios de los diseñadores, etc.). Por esto es
necesario analizar el tipo de intervenciones a realizar.
Se reconocen cuatro etapas en el ciclo de vida de un producto: Introducción​,
crecimiento​, madurez​ y declinación​. Este ciclo no es exactamente igual para
todos los productos. Mientras que algunos tienen un lanzamiento durante un corto
período, la mayoría de los productos de consumo se mantiene en la etapa de
madurez durante años (por ejemplo, la leche).
Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se encuentran los
productos para poder ajustar las políticas y estrategias del marketing mix a esa fase,
ya que las estrategias van cambiando a medida que el producto pasa de una fase a
otra.

La publicidad​, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción,
persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez, y orientada a mantener el
recuerdo en la etapa de declinación.

Los presupuestos​ para promoción tienden a ser mayores en las primeras etapas y
van decayendo en las de madurez y declinación.

El precio​ suele ser elevado en las fases de introducción y crecimiento, pero en la
madurez el precio debe ser competitivo para mantenerse en el mercado.

La distribución​ es baja en la fase de introducción; más amplia en las fases de
crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declinación.

Durante los años se han ido perfeccionando diferentes técnicas para evitar o
retrasar la etapa de declinación del producto. Entre las estrategias que utilizan los
productores se encuentran las siguientes:
Relanzamiento: Tiene efectos duraderos; se trata «casi» de un nuevo producto en el
mercado; por eso, supone un alto riesgo y costes elevados. Algunas empresas han
tenido serios perjuicios en su intento de relanzar un producto; por ejemplo, el
cambio de fórmula que realizó Coca-Cola no fue aceptado por los consumidores y
se vio obligada a dar marcha atrás a los pocos meses.
Actualización: Se trata de una técnica que utiliza constantemente la industria del
automóvil. Por ejemplo, la evolución que han tenido a lo largo de los años modelos
como el Golf de Volkswagen o el Ford Fiesta. Los efectos son menos duraderos que
los de un relanzamiento, pero el coste y riesgo es menor.
Prolongación de la fase de madurez: Incrementar la frecuencia de consumo de los
clientes, mediante publicidades, promociones. Promover nuevos hábitos de
consumo entre los consumidores habituales, o generar nuevos hábitos mediante la
expansión a otros nichos de mercado.

Fuentes:
Guía​ ​de​ ​buenas​ ​prácticas​ ​del​ ​diseño,​ ​INTI,​ ​página​ ​70
https://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_del_producto


volver a Grupo 4)
Como concepto, fue introducido por Clayton Christensen en 1997 en el libro “The
innovator’s dilemma” y se refiere a cómo un producto o servicio que nace como algo
residual o como una simple aplicación sin muchos seguidores o usuarios puede
convertirse, gradualmente, en el producto o servicio líder del mercado.
Se puede comparar con el proceso de innovación evolutiva: Presentar mejoras
graduales a lo largo de la vida útil del producto; o verse como la conclusión de esta.
Una forma de ejemplificar la innovación disruptiva es en el proceso de desarrollo
innovador: Llega un momento en que los productos ofrecidos por una empresa son
tan avanzados que algunos sectores de consumidores ya no pueden adquirirlos,
quedando estos grupos como nichos de oportunidad para que empresas menores,
con menos recursos, sin tanta tecnología, ni presencia, vayan atendiendo sus
necesidades, ganado poco a poco terreno dentro del segmento o sector de que se
trate. La estrategia de la Innovación disruptiva es ir poco a poco ganando sectores
de mercado con tecnologías menos sofisticadas, con productos de menor costo e
incluso con menos beneficios. Si esta nueva empresa logra dominar este sector,
significa que la disrupción ha sido exitosa.

Fuentes:
http://ignius.com.mx/teoria-clayton-christensen-innovacion-disruptiva/
http://www.luisan.net/blog/marketing/innovacion-disruptiva
volver a Grupo 5)
El modelo de las 7 S de McKinsey fue creado a inicio de los años 80s por Tom
Peters y Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey . La primicia
básica del modelo es que existen 7 aspectos internos en una organización que
necesitan ser alineados para ser exitosos. Todo el modelo se basa en siete
palabras que comienzan, en inglés, con la letra “S”. La característica más
sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas
empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y
Stanford. Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo
de estrategia en la organización estaría alineada con dichos factores. En caso
negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia. El
modelo de las 7S puede ser usado en cualquier situación en donde la
perspectiva de alineamiento pueda ser de utilidad, como por ejemplo:
• Mejorar el desempeño de una compañía
• Examinar los efectos de aceptación a futuros cambios en una compañía
• Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisición
• Determinar cuál es la mejor forma de implementar una propuesta de

estrategia

Los elementos fuertes son más fáciles de identificar y definir, y la gerencia
puede influenciarlos de manera directa. Por ejemplo: organigramas,
procedimientos formales, sistemas de TI, entre otros.
Los elementos blandos son más difíciles de describir, son menos tangibles y
más influenciados por la cultura. Pero de igual forma ambos tipos de elementos

son igual de importantes si la organización quiere ser exitosa.
STRATEGY (Estrategia): Manera de organizar y enfocar los recursos, para
conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el
cerebro de una organización.
STRUCTURE (Estructura): Forma de organización, se relacionan e
interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser
departamentales, geográficas (local, global o multinacional), de gestión
(centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica
que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula
de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica
(centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o
plana), etc
SYSTEMS (Sistemas): Incluye los procesos internos que definen los
parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son
los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información
pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
STYLE (Estilo): Es el modelo de comportamiento y estilo de liderazgo
establecido por la cúpula de la organización.
STAFF (Personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier
organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos
deben estar orientados hacia la estrategia.
SKILLS (Habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas
por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama
Competencias Centrales. También puede referirse al “know how”.
SHARED VALUES (Valores compartidos): Los valores compartidos son el
corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la
misma dirección. Representa a los valores centrales de la compañía que se
encuentran evidenciados en la misión de la misma.

Preguntas para las 7S
Estrategia
• ¿Cuál es nuestra estrategia?
• ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos?
• ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva?
• ¿Cómo son manejados los cambios en la demanda de los clientes?
• ¿Cómo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno?
Estructura
• ¿Cómo está dividida la compañía/equipo?
• ¿Cuál es la jerarquía?
• ¿Cómo coordinan las actividades los diferentes departamentos?
• ¿Cómo se auto alinean y auto organización los miembros de los equipos?
• ¿Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? ¿Es
así como debería de ser?
• ¿Dónde están las líneas de comunicación? ¿Explícito o implícito?
Sistemas
• ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización?
Considere sistemas financieros y de recursos humanos así como comunicación
y almacenamiento de documentos • ¿Dónde están los controles y cómo son
monitoreados y evaluados?
• ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al
margen?
Valores Compartidos
• ¿Cuáles son los valores centrales?
• ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?
• ¿Qué tan fuertes son los valores?
• ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la
creación de la compañía/equipo?
Estilo
• ¿Qué tan participativo es el estilo de administración/liderazgo?
• ¿Qué tan efectivo es ese liderazgo?
• ¿Suelen ser los empleados/miembros de equipo competitivos o cooperativos?
• ¿Hay equipos verdaderos trabajando dentro de la compañía o son solo
grupos nominales?
Staff
• ¿Qué posiciones o especialidades están representadas en el equipo?
• ¿Qué posiciones necesitan ser llenadas?
• ¿Hay huecos en las competencias requeridas? 
Habilidades
• ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la compañía/equipo?
• ¿Hay algún hueco en las habilidades?
• ¿Por qué es conocido el equipo por hacer bien?
• ¿Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer
el trabajo?
• ¿Cómo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?

volver a Grupo 5)
Es la manera de entender qué motiva a las personas a seguir, a comprar o
simplemente a creer en otro o en otros. Explicada mágicamente en lo siguiente:
Porqué? Lo inspira el cerebro Reptil y Límbico, controla los instintos y
creencias

Cómo? Lo inspira el cerebro Límbico, controla los sentimientos, la confianza
y la lealtad

Qué? Lo inspira el cerebro Neocortes, controla el pensamiento racional.

Simón Sinek explica, que los líderes o empresas exitosas son los que saben
comunicar muy bien “el por qué” hacen las cosas, Sinek expone que “hay
que hablar de adentro hacia afuera, donde se maneja el comportamiento
humano, sin palabras, sólo con emociones”. explica que si usted puede
conectar bien con el porqué tendrá gran terreno ganado para conseguir
seguidores y obviamente clientes.

“La gente no compra lo que uno hace, compra el Porqué uno lo hace”

El orden correcto de hacer los negocios es primero dar a a
conocer el Porqué?, segundo dar a entender el Cómo y por ultimo mostrar el
qué.
Ponemos como ejemplo a Apple, esta empresa liderada por un visionario
como Steve Jobs, siempre ha promulgado muy bien sus creencias y
valores: El porqué de sus productos? “Por que nosotros desafiamos el status
quo y pensamos diferente”.
El Cómo; “con productos bien diseñados, sencillos y fáciles de usar” y el
qué; “sencillamente ofrecemos Computadores geniales para las personas” .

“Si uno habla de corazón de sus creencias, atraerá a los que creen lo
mismo” Simón Sinek

De esta manera se entiende muy bien porque se debe transmitir a las personas
primero que todo el Porqué de las cosas. Otro ejemplo de la aplicación
del Circulo de Oro es como los hermanos Wright(quienes inventaron el
avión) los guiaba una creencia, una causa; creyeron que si eran capaces de
inventar el avión, eso cambiaría el curso del mundo, por eso lo lograron.
Martin Luther King creía en dos leyes; “la ley divina y la ley de los hombres,
sólo cuando la ley de los hombres este acorde con la ley divina habrá paz e
igualdad” con esta premisa y la manera de profesar su credo el Dr. King movió
muchas personas en pro de los Derechos Civiles y se convirtió más que en un
líder en alguien que lideraba una causa que muchos también sentían y creían.

“Existen Líderes y personas que lideran. Los líderes tienen poder o
autoridad pero los que lideran nos inspiran”

volver a Grupo 5)
Son variadas las actividades que tratan la “solución de problemas”. Diríamos
que casi no hay actividad en la que en algún momento no se enfrente a la
solución de algún problema. Sólo aquello rutinario, lo ya solucionado, no entra
en esta cuestión. Los campos de aplicación de estas actividades son entonces
innumerables. ¿Dónde hace falta una reforma?.¿Qué aspectos se pueden
mejorar?¿Se pueden optimizar los resultados de ciertos actos, de ciertos
productos, de tales programas, o bien de la aplicación de cualquier acto
comunicativo?

El reto es incesante, un verdadero desafío, que por supuesto los diseñadores
no debemos subestimar. El diseño (en general, y en particular la del Diseño
Industrial con sus especialidades), es una actividad de solución de problemas.
Los profesionales del área tienen que trabajar permanentemente en este
campo, y deben adquirir habilidades especiales para tratar deliberadamente
la solución de los mismos. Hablaremos entonces de una “creatividad
Intencional”, es decir de una búsqueda deliberada de solucionar el problema.

¿Qué es un problema?
Un problema es una situación desencadenante de estimulación adversa, donde
existe una privación, falta, conflicto.
Para solucionarlo, el primer paso consiste en sentir que existe esa situación. Lo
que para unos es un problema, para otros puede no serlo. El diseñador tiene
que convivir con el problema, pero es parte también de la solución del mismo. 
Por lo tanto el manejo de una situación problemática no debe superar su
capacidad. Recordemos que los problemas se pueden dividir. -Elegir las partes
sobre las cuales comenzar a trabajar primero, forma parte de la estrategia de
resolución, y ésta se inicia con el conocimiento del procedimiento creativo y el
de resolución de problemas.

Procedimiento de solución de problemas
En principio, el modo de resolver un problema puede verse como un proceso.
Este se inicia a partir de una necesidad sentida y concluye en la solución del
mismo. 
Consiste en los siguientes pasos: 
1) Reconocer el problema: -Diagnóstico -Delimitación del problema -
Definición de objetivos
2) Reunir datos
3) Producir soluciones posibles
4) Probar soluciones
5) Aplicación de las soluciones

1) Reconocer el problema: El análisis de la solución problemática está
relacionado con el diagnóstico del vacío provocado por la necesidad, que es la
única razón válida para la existencia de cualquier acción, sistema u objeto. El
descubrimiento del problema, y su definición no pueden considerarse una
invención, pero precede al acto creativo, tal como ya vimos anteriormente. Así,
el proceso de descubrir y describir el problema puede ser abordado desde
muchos puntos de vista. En esta primera etapa, el trabajo del diseñador estará
dirigido a determinar si el problema realmente existe y explicar cómo es. Para
lograr esto, se distinguen aquí, tres clases diferentes de acciones:
-DIAGNOSTICO
-DELIMITACION DEL PROBLEMA
-DEFINICION DE OBJETIVOS

-DIAGNÓSTICO Para lograr una clara apreciación de las necesidades que
deben ser satisfechas, nos puede ser útil responder una serie de preguntas, las
que concentrarán nuestra atención en diferentes aspectos de la situación
¿Qué está pasando?
¿Cómo nos damos cuenta que existe un problema?
¿Dónde comenzó el problema?
¿Qué factor desencadenó el problema?
¿Cuál es la esencia del problema?
¿Cuál es el primer obstáculo para la solución del problema?
¿Cuáles son las verdaderas prioridades?
¿Quiénes sufren este problema?

-DELIMITACION DEL PROBLEMA Las respuestas a las preguntas anteriores
nos darán un conocimiento objetivo de la situación problemática. Llegaremos a
una definición detallada del mismo. Para ello describiremos al problema como
un sistema de partes, con sus relaciones y comportamiento.
¿Cuáles son las componentes del problema?
¿Qué dimensión tiene el problema?
¿Hay variables dependientes?
¿Hay variables independientes?
¿Cuál es la estructura del problema?
¿Podemos determinar que este problema está compuesto por problemas
menores?
En caso afirmativo, ¿cuáles son esos sub problemas?

-DEFINICION DE OBJETIVOS No hay que confundir la definición del problema
con la definición de objetivos. Estos son la meta a alcanzar y estarán ligados a
los recursos y limitaciones que se dispongan para la solución del problema
particular. Un análisis de las prioridades, de lo inmediato y lo mediato, así como
la delimitación del tiempo disponible para la solución del problema.
¿Cuáles serán los recursos necesarios para implementar la solución de
este problema? 
¿Cuántas personas o quiénes pueden solucionar el problema?
¿Cuáles son las limitaciones?
¿De cuánto tiempo se dispone para solucionar el problema?
¿En cuántas etapas podríamos dividir el trabajo de solucionar el
problema?

volver a Grupo 5)
El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un mercado, o
sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier situación,
en el cual, se necesite un análisis o estudio.
Buscando orientar con el estudio cuales son las fortalezas de la organización,
sea en cuanto, a los recursos que posee, la calidad del mismo, etc. Asimismo,
externamente puede estudiar las amenazas que puedan existir como en el
ámbito político o social.

Cabe señalar que, el FODA es una herramienta fundamental en la
administración y en el proceso de planificación, de hecho, con este estudio se
beneficiará de un plan de negocios, pudiendo dar fuerza a la sigla de
oportunidad, logrando además, la situación real en la que se encuentra la
empresa o proyecto, y poder planificar alguna estrategia a futuro.

¿Para qué sirve el FODA?
Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a
futuro, además, el análisis FODA es una herramienta útil que todo gerente de
empresa o industria debe ejecutar y tomarla en consideración.
Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede
hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores
que tienen mayor impacto en la organización o en nuestra vida cotidiana si es
el caso, a partir de allí se tomaran eficientes decisiones y las acciones
pertinentes.

Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante
los nichos de los mercados al cual se esta dirigiendo la empresa, teniendo
mayores oportunidades en el mercado que se maneje creando estrategias para
una eficaz competencia.

¿Cómo se realiza un análisis FODA?
La diversidad de personas y distintas perspectivas es lo más recomendable
para realizar un buen análisis, todos los departamentos de una organización
deberían participar e inclusive los clientes para que vacíen sus buenos
resultados estratégicos.
Usualmente, es usado en una plantilla de análisis FODA con 4 cuadros, lo
primordial es que se haga sencillo y práctico para poder entender los
resultados.

El objetivo de la matriz FODA
Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene
para alcanzar los objetivos.
Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución
del objetivo.
Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la
popularidad y competitividad que tenga la industria u organización útiles para
alcanzar el objetivo
Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o
empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en
oportunidades, para alcanzar el objetivo.

Procedimiento para desarrollar el análisis FODA
1.) Definir el objetivo
Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el mercado
desde el principio hasta el final, ya identificado claramente el objetivo. El
análisis FODA comienza a desarrollar su papel ayudando a la búsqueda del
mismo en el modelo de la planeación estratégica.

2.) Desarrollo del FODA
A: Información de las fortalezas y las debilidades
o Crear una lista de las fortalezas actuales
o Una lista de las debilidades actuales.

B: información de las oportunidades y amenazas
o Crear lista actuales de las oportunidades a futuro
o Crear lista actuales de las amenazas reales en el futuro.
Las listas deben contener información real, y actual con los puntos bien
especificados y explicados sencillamente.

Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo.
Para:
o Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir
o Elaborar el plan de trabajo


3.) Ejecutarlo
Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzara a desarrollar las
estrategias necesarias sea en corto o largo plazo.

Para elaborar una matriz FODA, se debe poseer un estudio interno y externo
de la organización; de esta manera se podrá seguir en el mercado sin
contratiempos y responder al entorno tan cambiante de manera eficaz y
proactiva.
Asimismo, con un buen estudio y análisis FODA, la empresa podrá cumplir con
las metas que se haya trazado, ubicara sus puntos débiles y podrá
transformarlos de manera rápida y eficaz, en oportunidades.





volver a Grupo 6)
La lluvia de ideas, también denominada Brainstorm es una herramienta de
trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas supone en pensar de manera rápida
y espontanea ideas, conceptos o palabras que se puedan relacionar con un
tema previamente definido y que puedan servir para diferentes fines.

Esta herramienta fue ideada en el año 1919 por Alex Faickney Osborn, cuando
su exploración de ideas creativas resultó en un proceso participativo de grupo
no organizado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos
podían producir trabajando de manera independiente. Dando oportunidad de
dar sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad
creativa de los participantes.

El objetivo de la lluvia de ideas pretende aumentar la participación de todos los
presentes en el espacio en el cual se realizará el evento o, en si, se llevará a
cabo. Esta actividad se considera como una herramienta ya que, muchas
mentes, con sus particularidades, contribuyen mejor a la generación y
desarrollo de ideas y de posibles proyectos que una sola.

Requisitos para tener en cuenta:

Tamaño de Grupo10-15 personas (es posible
realizarlo con grupos
grandes, pero se pierde en
participación)
DuraciónEstablecer el tiempo de duración de la actividad. Aproximadamente 10-20 min.
Perfil del destinatarioTodos
ContextoClima de clase relajado, cómodo, disposición preferentemente circular.
Recursos necesariosPost-it de colores, Pizarra para pegar las ideas.


Etapas del proceso:
1. Calentamiento: Ejercitación del grupo para un mejor funcionamiento
colectivo. Ejemplo: Decir objetos que valgan menos de $1500. Nombrar
todas las cosas blandas que se nos ocurra. Decir todos los nombres de
mujer que se nos ocurra.
2. Generación de ideas: Se define un numero de ideas al que queremos
llegar. Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar. Y las cuatro
reglas fundamentales:
-Toda crítica está prohibida.
-Toda idea es bienvenida.
-Tantas ideas como sea posible.
-El desarrollo y asociación de las ideas es deseable.
Los participantes deben escribir en un post-it todo aquello que se le
ocurra de acuerdo con el problema planteado.
3. Trabajo con las ideas: Las ideas existentes pueden mejorarse mediante
la aplicación de una lista de control, también se pueden agregar nuevas
ideas.

Resultados: Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios
con los cuales va a evaluar las ideas. Ejemplos: rentabilidad de la idea,
grado de factibilidad, grado de extensión de la idea. Etc.


volver a Grupo 6)
Calidad percibida ¿qué es?
La calidad percibida es el juicio del consumidor sobre la excelencia de un
producto en su conjunto (producto ampliado). Es una forma de actitud
semejante, a satisfacción, y resulta de la comparación entre expectativas y
percepciones.

¿Para qué sirve?
Evaluar como perciben los clientes al producto para determinar la brecha entre
las expectativas del cliente y su percepción sobre las prestaciones del producto
y el servicio recibido. Considerando que los productos no suelen estar aislados
en el mercado, una práctica recomendable es conocer y analizar los productos
de la competencia con prestaciones similares, ya que la comparación entre
estos es una herramienta directa que utilizan los consumidores, para ejercer un
juicio de valor sobre la calidad percibida de los productos. 

¿Qué es la calidad?
Un producto de calidad es aquel que satisface las expectativas del cliente al
menor costo.
Calidad Total Calidad = Satisfacción del cliente
La Calidad Total busca un nivel elevado de calidad en cuatro aspectos:
•Calidad del producto
•Calidad del servicio
•Calidad de gestión
•Calidad de vida

La Calidad Total supone un cambio de cultura en la empresa, ya que la gente
se debe concientizar de que la calidad atañe a todos y que la calidad es
responsabilidad de todos. La dirección es responsable de liderar este cambio,
mediante la implantación de un sistema de mejora continua permanente, y
mediante la instauración de un sistema participativo de gestión. Aparece la
figura del cliente interno y externo, mediante la que se busca la mejora de la
calidad en todos los puntos de la cadena de valor del producto. Para ello, y
dado que el proveedor es una parte muy importante de nuestra cadena, se
busca su colaboración, viéndolo más como un compañero que como un
enemigo. Dado que el personal es consciente de la importancia de la calidad, la
mejor forma de comprobar la calidad de nuestros productos es hacer que sea
el propio personal el que se controle. Para ello se emplean técnicas de control
estadístico, que ahora conoce todo el personal de la empresa. Es lo que se
conoce como autocontrol.

volver a Grupo 6)
El término “aprendizaje” ha adquirido gran importancia recientemente por las
razones expuestas anteriormente, tanto desde el punto de vista académico
como profesional. Pese a ello, no existe unanimidad en su definición y
significado. Las razones que justifican este hecho se derivan del tratamiento
multidisciplinar de dicho concepto.

Tras el análisis en torno al aprendizaje organizativo, podemos definir este
concepto como “la capacidad de realizar un proceso que transforma la
información en conocimiento. Lo lleva a cabo la propia organización y sus
integrantes, individuales o grupales, le afectan factores relacionados con ellos y
con el contexto organizativo y lo favorecen ciertas herramientas. Dicho
conocimiento se acumula y codifica en mapas cognitivos y modelos mentales,
modificando en ocasiones los ya existentes, desarrolla la memoria y la
experiencia, detecta errores y los corrige a través de la acción organizativa, y
se introduce en las rutinas. Sus resultados le permiten mejorar su actividad, su 
dotación de recursos y capacidades, y alcanzar y mantener ventajas
competitivas”.
Lo importante en el aprendizaje, no es el generar conocimiento para saber
cómo reaccionar ante todas las posibles situaciones que se generan en
nuestras actividades diarias, sino cuestionarse por qué se están tomando esas
decisiones y si realmente es la mejor solución posible a nuestros problemas
diarios.

LOS TIPOS DE APRENDIZAJE
El resultado del proceso de aprendizaje desarrollado permite delimitar el tipo de
aprendizaje conseguido, desde la perspectiva de bucle simple o bucle doble
- El aprendizaje de un único bucle (Single Loop Learning) es la forma
en que aprendemos a reaccionar ante un suceso con la información que
tenemos con el fin de obtener un determinado resultado. recoge la detección y
corrección de errores, conectando el fallo detectado con las estrategias de
acción. Tiene como objetivo dar solución a los problemas que van surgiendo, y
no se cuestiona su origen.
En este tipo de aprendizaje podemos cambiar nuestras decisiones y adaptarlas
a las diferentes circunstancias dependiendo de la información que recibimos,
pero no cambiamos nuestros modelos mentales ni nuestros convencimientos.
Sirve para solucionar los problemas y reaccionar ante sucesos, pero ignora el
origen “real” del problema e imposibilita atacar las causas raíces del mismo.

- El aprendizaje doble bucle (Double Loop Learning) se requiere usar
experiencias e información previas para replantar los propios convencimientos
y presunciones. Cambiándolos podemos obtener otros resultados que ataquen
la raíz de los problemas más allá de donde podemos verlos en el único bucle.
El aprendizaje se realiza a través de la reflexión sobre la validez de nuestros
convencimientos y presunciones. Nos replanteamos la validez de nuestros
modelos mentales.
Así mismo, permite detectar y corregir los errores existentes, pero a diferencia
del anterior introduce nuevos conceptos o formas de hacer las cosas, cuestiona
la validez de lo establecido, lo que implica una ruptura con el paradigma
existente y permite “aprender a aprender”. Se fundamenta en la
experimentación y se caracteriza por “la búsqueda y exploración de rutinas,
reglas, tecnologías, metas y propósitos alternativos más que por el simple
aprendizaje de la forma más eficiente de ejecución de las rutina existentes” lo
favorece competir en el presente y en el futuro en un entorno cambiante y
dinámico, hacer frente a situaciones no repetitivas ni programadas, obtener
ventajas competitivas.

El aprendizaje de doble bucle permite la evolución de nuestros modelos
mentales, mejorar a nivel profesional y personal y aportar más valor a la
sociedad y a las empresas.
Aun así, en muchas organizaciones el propio sistema imposibilita e inhibe el
aprendizaje de doble bucle. Replantarse el cómo y por qué se hacen las cosas
y las propias convicciones basadas en experiencias y estudios previos, es visto
como falta de seguridad en uno mismo, como algo “extravagante” y
“políticamente incorrecto”.

volver a Grupo 6)
Los 8 aceleradores desarrollados por John P. Kotter conforman una hoja de
ruta a seguir que permiten transformar los cambios en oportunidades. Estos
tienen por objetivo gestionar el cambio para aprovechar las nuevas
oportunidades del mercado y poder tomar decisiones estratégicas con respecto
a las nuevas necesidades del futuro.
Los 8 aceleradores para aprovechar las oportunidades en un mundo de
cambios son:

1. Establecer un sentido de urgencia.
Es el primer paso que impulsa el
cambio y que permitirá que el resto de
las etapas fluyan con normalidad. Se
debe crear una sensación de urgencia
alrededor de la oportunidad para dar
una respuesta.

2. Establecer una coalición como faro.
Hay que crear un equipo de personas
para que “sientan esta urgencia” y que
ayuden a superar los desafíos
estratégicos que se presentarán para
aprovechar esta oportunidad.


3. Definir el objetivo e iniciativas
estratégicas. Acá se debe plantear el
objetivo o la visión que de lo que desea
alcanzar y planificar las iniciativas
estratégicas necesarias para lograrlo.



4. Reclutar voluntarios. Con una visión
bien definida y construida, habrá otras
personas que se identificarán con el
objetivo plateado y querrán formar
parte de la iniciativa como voluntarios
activos.



5. Eliminar barreras. Una vez que inicie
el proyecto, aparecerán obstáculos que
dificultarán la agilidad del proyecto y
limitaran la eficacia del cambio. Para
evitar esto hay que identificar estas
dificultades, estudiarlas y eliminarlas si
es posible; en caso contrario
minimizarlas.


6. Celebrar triunfos a largo plazo. En
esta etapa, es necesario que todas las
personas del equipo, y los voluntarios
que se vayan sumando, trabajen de
forma constante para que los éxitos y
triunfos se sucedan a corto plazo de
forma constante.

7. Impedir que se detenga la
aceleración. En este paso es
importante que el cambio no se
detenga. En esta instancia el cambio
es posible.



8. Integrar el cambio. En esta última
etapa, o la anterior a un nuevo inicio,
todo el proceso llevado a cabo debe
ser incluido en el accionar diario,
mantenerlo en el tiempo para eliminar
los viejos actuares; esto implicara que
el cambio se vuelva habitual.


FUENTES:
- https://www.definicionabc.com/comunicacion/lluvia-de-ideas.php
- http://cv.uoc.edu/UOC/a/moduls/90/90_156/programa/main/viu/tecn
iques/viu30.htm
- http://hadoc.azc.uam.mx/tecnicas/lluvia.htm
- Guía de buenas prácticas de diseño. Herramientas para la gestión del
diseño y desarrollo de productos.
- http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/introduccion_a_la_calidad.pdf
- “Medida del aprendizaje en las organizaciones y su influencia sobre los
resultados”- de Inocencia Martinez León y Josefa Ruiz Mercader; pag. 6
- http://kukulkansystems.com/blog/aprendizaje-organizacional-doubleloop-learning-aprendizaje-de-doble-ciclo/
- https://jmraventos.wordpress.com/2010/10/18/el-aprendizaje-de-doblebucle-double-loop-learning/
- https://es.slideshare.net/ADNorganizacional/8-pasos-para-el-cambio
- https://www.mariolopezguerrero.com/pensamiento-estrat%C3%A9gico/los-8-
aceleradores-de-kotter
- https://es.linkedin.com/pulse/aceleradores-del-cambio-luis-humbertocalder%C3%B3n-b-
- https://blog.cabreramc.com/2016/02/07/organizaciones-duales-la-propuesta-dekotter-para-acelerar-la-estrategia/


volver a Grupo 7)
El consumo agregado de vino en los Estados Unidos es el tercero más grande
del mundo. Los vinos de California dominan el mercado interno, compitiendo con
vinos importados de Francia, Italia, España, Chile y Argentina. Pero la base de
consumidores en los Estados Unidos actualmente se encuentra estancada, de
esta manera la industria vinícola de los Estados Unidos se enfrenta con una
situación de competencia intensa, una presión cada vez mayor por reducir los
precios, un poder de negociación cada vez más grande por parte de los canales
de distribución, y al aplicar el pensamiento estratégico convencional, la industria
ha perdido su atractivo, pero la pregunta crucial para las estrategas es, ¿cómo
salir de ese lugar de competencias y encontrar un lugar en el mercado sin
competidores?.
Para poder resolver esto hay que recurrir a la herramienta de “Curva de valor”
(también llamada “cuadro estratégico”).

Curva de Valor
Es una herramienta de diagnóstico, que permite representar gráficamente la
dinámica competitiva del mercado actual, mediante el análisis de la percepción
que aporta cada competidor desde el punto de vista del consumidor. Esto hace
que se pueda representar gráficamente la estrategia competitiva para
conseguir atraer a los consumidores.
En el caso de la industria vinícola de los Estados Unidos, hay siete variables
principales:
1) El precio de la botella de vino.
2) Una imagen elegante y exclusiva de los envases, incluyendo las medallas
obtenidas.
3) Enormes inversiones de marketing para incrementar la conciencia de los
consumidores en un mercado saturado.

4) La calidad del añejamiento del vino.
5) El prestigio del viñedo y su llegada (de allí las apelaciones de las haciendas,
castillos y las referencias a la edad histórica del establecimiento).
6) La complejidad y satisfacción del sabor del vio, incluido aspectos como los
taninos.
7) Una gama de diversos vinos para cubrir todas las variedades y preferencias
de los consumidores como Merlot, Chandonnsy, etc.

En la figura 1 se ilustra gráficamente toda esa información.

Curva de Valor de la industria vinícola de los Estados Unidos

El eje horizontal refleja las variables en las cuales invierte la industria y alrededor
de los cuales gira la competencia.

Figura 1

En el eje vertical del cuadro se encuentra la percepción de valor que el
consumidor obtiene de cada competidor, esto puede ser cuantitativo (del 0 al 10
por ejemplo) o cualitativo (bajo, mediano, y alto). Por ejemplo, si una de las
variables es el precio y se decide puntuar cuantitativamente, se daría una
puntuación “baja” si el precio es bajo, o una puntuación elevada significa que una 
compañía ofrece más a los consumidores y por consiguiente, invierte más en la
variable en cuestión.
En la figura 1 muestra una convergencia enorme de las curvas de valor de más
de 1600 bodegas de vino en los Estado Unidos, pero si bien a pesar de la
cantidad de competidores que existen, todos ellos tienen básicamente el mismo
perfil y curvas de valor, tanto como de los vinos económico como los de prestigio.
Por otra parte si una compañía desea lanzarse en una trayectoria de crecimiento
fuerte, de nada le sirve tomar como referencia comparativa a sus competidores
y tratar de vencerlos ofreciendo un poco o un poco menos, si bien esta estrategia
podría incrementar en algo las ventas pero no serviría para posicionarse en un
nuevo mercado sin competencia.

Con el fin de modificar el cuadro estratégico de la industria es necesario, enfocar
la estrategia no en los competidores sino las alternativas, tampoco en los clientes
sino en los no clientes. De esta manera es posible reconocer la forma de poder
definir el problema en otros términos. Sin embargo, al fijar la atención en las
alternativas Casella Wines, una bodega australiana definió al problema de la
industria vinícola en otros términos: ¿Cómo producir un vino agradable, no
tradicional, que todo el mundo pueda beber fácilmente? ¿Por qué?
Al mirar la demanda de las alternativas como la cerveza, los licores, o los
cocteles listos para consumir, estos capturaban tres veces más el nivel de ventas
que el vino en Estados Unidos, Casella Wines descubrió que el sabor era la base
sobre el cual buscaba sobresalir la industria. Con base de ese conocimiento
Casella Wines se dispuso a crear un nuevo perfil estratégico de la industria
vinícola de los E.E.U.U., y para lograrlo recurrió a la herramienta analítica: El
esquema de las cuatro acciones.

Tal como se aprecia en la figura 2, para crear una nueva curva de valor es
preciso plantear cuatro peguntas claves:
1) ¿Cuáles son las variables que la industria da por sentadas que se deben
eliminar?
2) ¿Cuáles son las variables que se deben reducir?
3) ¿Cuáles son las variables que se deben incrementar?4) ¿Cuáles son las
variables que se deben crear porque la industria no lo ha ofrecido?


CREAR ¿Cuáles son las variables que se deben crear porque la industria no lo ha ofrecido?REDUCIR ¿Cuáles son las variables
que se deben reducir muy
por debajo de la norma de la
industria?
ELIMINAR ¿Cuáles son las variables que
la industria da por sentadas
que se deben eliminar?		INCREMENTAR ¿Cuáles son las variables
que se deben incrementar?
Esta matriz ayuda a las compañías a actuar con respecto a esas cuatro
preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Al llenar la matriz con las
acciones de eliminar, crear, reducir e incrementar, las compañías obtienen
cuatro beneficios:


CREAR
-la facilidad de beber.
-la facilidad de elegir.
- Diversión y aventura.		REDUCIR
-La complejidad del vino.
-La gama de vinos.
-El prestigio de los viñedos
ELIMINAR
- La terminología y las distinciones enológicas.
- Las cualidades del añejamiento
-El marketing por encima de los
niveles normales.		INCREMENTAR
-El precio con respecto a los vinos económico.
-La participación de los comercios minoristas.
Curva de Valor de Casella Wines

volver a Grupo 7)
Es una herramienta que permite organizar los productos con los cuales compite
el producto analizado, para facilitar la visualización de oportunidades y ayudar
a plantear estrategias para el diseño de nuevos productos. Por ende es algo
que las personas lo realizan inconscientemente al valorar la posible compra de
un producto, cuando se compara con otros productos de su misma categoría,
en base a referencias, como la calidad y el precio.
Por ejemplo: si vamos a un gran almacén a comprar un equipo de sonido de
alta fidelidad, podemos encontrar una amplia variedad de productos de la
misma categoría, y de diferentes precios, seguramente se encontraran
productos de Sony, Pioneer, Yamaha, Sanyo, Samsung, LG, etc. Pero en
función del precio de cada uno de los productos, y la percepción que cada una
de las personas tengan de la calidad de una marca, las marcas se van a situar
en las diferentes posiciones y consciente o inconscientemente, el “mapa de
posicionamiento” de estas marcas, van a ordenarse según la percepción
(subjetiva) de la relación calidad-precio de cada una de las mismas.

La subjetividad del posicionamiento
Todo mapa de posicionamiento es subjetivo*, por ello el “posicionamiento” de un
producto y el lugar que ocupa en nuestra mente en relación al resto de productos
o marcas de la misma categoría, es subjetivo y cambiante de una persona a otra.

¿Cómo es un mapa?
Un mapa de posicionamiento tiene dos ejes, cada uno de los cuáles reflejará
las dos referencias escogidas para hacer la comparativa de marcas, por
ejemplo: “calidad” y “precio”.

En el mapa de posicionamiento clásico: figura 1

-El eje horizontal (eje X o eje de abscisas) lo dedicamos a la referencia
“calidad”: cuanto más a la izquierda, menor calidad; cuanto más a la derecha,
mayor calidad.

-El eje vertical (eje Y o eje de ordenadas) lo dedicamos a la referencia “precio”:
cuanto más arriba, mayor precio; cuanto más abajo, menor precio.

Figura 1
Cabe destacar que aunque lo habitual es valorar a los productos o marcas en
función de dos ejes, también podemos se puede realizar utilizando más de dos
referencias. Por ejemplo, a la hora de comparar una pieza de ropa, además de
la calidad y el precio, podemos ponderar también si es moderna o clásica. Así,
podríamos hacer mapas de posicionamiento de tres ejes, utilizando las tres
referencias: calidad, precio, y modernidad.

Las zonas buenas y las zonas malas de un mapa del
posicionamiento

-En cuadrante inferior izquierdo (1) se encuentran marcas que resisten bien las
crisis económicas, y se posicionan a los productos de peor calidad, pero también
de más bajo precio.

-En el cuadrante superior izquierdo (2) están aquellos productos o marcas de
alto precio y que, en cambio, son considerados de baja calidad. Por ejemplo hay
marcas que acaban en ese cuadrante sin querer, simplemente porque no han
estado al tanto de la evolución del mercado.

-En el cuadrante superior derecho (3) se encuentran los productos
aspiracionales, de alto precio-alta calidad, y es donde quieren posicionarse todas
las marcas de alto standing que lanzan productos exclusivos de alto precio.

-En el cuadrante inferior derecho (4) están aquellos productos de bajo precio que
para lo que cuestan, tienen una aceptable calidad, o incluso mucha calidad. Por
ejemplo son marcas como Ikea, que son empresas que ofrecen productos de
precio medio-bajo, pero calidad medio-alta.

-Y por último en el cuadrante central (5) están las marcas o productos que no
se perciben ni caros ni baratos, ni buenos ni malos, no se destacan por nada.
El objetivo de las marcas que son ubicadas en una situación central debe ser
re-posicionarse para diferenciarse y ser visibles a ojos de los consumidores.

volver a Grupo 7)
El modelo de la difusión de la tecnología puede ser útil para el análisis
estratégico, como también en la generación de opciones para las decisiones
estratégicas.

¿Cómo? :
Geoffrey A. Moore explico este modelo a las altas tecnología y sostiene que el
principal abismo se encuentra entre los primeros seguidores de un producto y
la mayoría temprana, porque a estos les mueven motivaciones diversas y
tienen expectativas muy diferentes. 

Por otra parte cuando una idea, un producto o una tecnología son nuevos es
importante preguntarse por el camino que se va a seguir para darla a conocer a
sus clientes potenciales.

Preguntas claves:
-¿Quiénes van a ser sus clientes claves?
-¿Cómo penetrar en la mayoría temprana?
-¿Quiere llegar hasta los clientes más rezagados?
-¿Cuál es el ciclo de vida de su producto o tecnología?
Cabe destacar que son numerosas las tecnologías que no pueden superar la
brecha y no llegan a ser conocidas más allá de los expertos.

volver a Grupo 7)
Michael Porter desarrolló las estrategias a través de las cuales las empresas
pueden desempeñarse en un escenario competitivo y conseguir una ventaja
sostenible que le permita superar a otras.
Hay tres estrategias genéricas de éxito potencial:

Liderazgo total en costos
Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación
valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la
competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor
precio disponible. A través de la aplicación de esta estrategia se busca obtener
una mayor participación en el mercado y aumentar las ventas, pudiendo llegar al
punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.
La misma es eficaz sólo en mercados amplios, ya que en mercados reducidos
no habría muchas ganancias debido a que los márgenes de utilidades por
producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeños.

Algunas formas de reducir costos y así aplicar esta estrategia son:
-Simplificar el diseño de productos para facilitar su fabricación.
-Una elevada participación en el mercado.
-Elaborar productos de manera estandarizada.
-Producir en grandes volúmenes.
-Aprovechar las nuevas tecnologías.

La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos
considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse de la competencia.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la
preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los
precios en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del
producto.
La desventaja de utilizar esta estrategia es que la competencia pueda copiar
rápidamente las características distintivas del producto, y que los consumidores
no las valoren lo suficiente.

Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:
-Diseño del producto
-Calidad
-Marca
-Brindar buen servicio o atención al cliente
-Rapidez en la entrega

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
-Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles
a los precios
-Cuando los productos existentes no cumplen con las necesidades y
preferencias de los consumidores.

Enfoque o alta segmentación
La estrategia consiste en concentrar los esfuerzos en producir o vender
productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado
grupo de consumidores dentro del mercado total. A través de esta estrategia se
busca especializarse en un mercado reducido pero bien definido y ser más
eficiente de lo que se sería atendiendo a un mercado amplio y variado, ya que la
misma es eficaz solo en mercados reducidos Por otro lado la desventaja de
utilizar esta estrategia es que la competencia llegue a identificar el atractivo del
segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a éste, que se realice
una mala segmentación, y que se esté desaprovechando la oportunidad de
atender a otros segmentos de mercado.

Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:
-Concentrarse en un grupo específico de consumidores.
-Concentrarse en un mercado geográfico en particular.
-Concentrarse en una línea de productos.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
-Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.
-Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de
mercado.
-Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias
de liderazgo en costos o de diferenciación.

Links:
http://lafabricaorganizada.blogspot.com.ar/2015/07/el-cuadro-estrategico.html
http://www.apuntesfacultad.com/herramientas-y-esquemas-analiticos-oceanoazul.html
https://igormartin.com/2014/02/24/la-curva-de-valor-primera-parte/
https://prezi.com/zxokh4xykq0z/curva-de-valor/
http://advenio.es/analiza-tu-posicionamiento-en-el-mercado-la-curva-de-valor-ode-competencia/
http://javiermegias.com/blog/2012/06/herramientas-la-curva-de-valor-de-lacompetencia/
https://prezi.com/sfemj9qfhgs-/estrategias-del-oceano-azul-curva-de-valor/
http://marketisimo.blogspot.com.ar/2016/02/early-adopters-y-otros-conceptosde.html
https://prezi.com/fg8fqkxecxet/mapa-de-empresas-competidoras/





1) Estrategia del océano Rojo(volver a índice)( volver a Grupo 8)
Es un libro escrito por Chan Kim y Renné Mauborgne que propone a las grandes y pequeñas empresas dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Los autores diferencian las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego compevo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan  de  superar  a  los  rivales  arañando  poco  a  poco  cuota  de  mercado.  Conforme  aparecen  más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta. (De ahí el color rojo de los océanos).

Estrategias del océano rojo:
  • Competir en el espacio existente del mercado.
  • Retar a la competencia.
  • Explotar la demanda existente en el mercado. 
  • Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste.
  • Alinear el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o el bajo costos.


Es un libro escrito por Chan Kim y Renné Mauborgne que propone a las grandes y pequeñas empresas dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Los autores diferencian las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

Los océanos azules, Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. La mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, es un área de mercado aún sin explotar, donde coexisten las oportunidades.

Estrategias del océano azul: 
  • Crear un espacio sin competencia en el mercado.
  • Hacer que la competencia se torne irrelevante.
  • Crear y captar demanda nueva.
  • Romper la disyuntiva del valor o el coste.
  • Alinear el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr la diferenciación y el bajo coste.
Estrategias del océano azul:


Según Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de este. Es una herramienta que se puede ulitizar para estudiar el entorno de cualquier industria (en términos de rentabilidad).
La revalidas entre competidores viene dada por cuatro fuerzas que de su combinación dan como resultado una quinta.

Amenazas de nuevos competidores
Hace referencia a la posible entrada de nuevos productos. El mercado o segmento son atractivos
dependiendo de qué tan fácil sea de envolver las barreras de entrada, que pueden llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una posición del mercado.

Barreras de entrada:
  • Economía de escala: a producir mayor cantidad se reducen los costos fijos unitarios.
  • Diferenciación: es el lugar que ocupa un producto en la mente de un consumidor y se basa en características del mismo, su uso o beneficio, u orientación a un usuario en particular.
  • Acceso a los canales de distribución: implica negociar con distribuidores y canales de venta.
Poder de negociación de los proveedores
Se refiere que al haber mayor cantidad y variedad de proveedores es mayor nuestro poder de
negociación. 

Factores:
  • Número y grado de concentración de proveedores.
  • Especificidad de lo insumos que proveen.
  • El impacto de estos insumos en el coste de la industria.
Amenazas de productos sustitutos
Un mercado o segmento de este no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales. La situación
se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar con precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.

Factores:
  • Propensión de consumidor a sustituir.
  • Precio de los productos sustitutos.
  • Coste o facilidad de cambio del comprador.
  • Disponibilidad actual y futura.
  • Nivel percibido de diferenciación del producto.
Poder de negociación de clientes
Es la capacidad de negociación con la que cuentan los clientes de un determinado sector. Cuando los
compradores son pocos están más informados y organizados para exigir en materia de precios, calidad y servicios.

Factores:
    • Concentración de compradores.
    • Grado de dependencia de canales de distribución.
    • Posibilidad de negociación.
    • Volumen comprado.
    • Costos o facilidades del comprador a cambiar de empresa.
    • Disponibilidad de información.
    • Existencia de sustitutos.
    Rivalidad de la competencia actual 

    La rivalidad aumentara a medida en que:
    • Se eleve el número de competidores.
    • Se iguales en tamaño y capacidad.
    • Disminuya la demanda de los productos.
    • Se reduzcan los precios.

    Elementos que definen el grado de compevidad:
    • Numero y diversidad de competidores.
    • Crecimiento del sector.
    • Rentabilidad del sector.
    • Costos de almacenaje.
    • Incremento de la capacidad.
    • Capacidad de diferenciación del producto.
    • Importancia de la empresa.
    • Crecimiento lento de la demanda.
    • Competidores con igual fuerza.
    • Costos de almacenamiento altos.
    • Falta de diferenciación y bajo costo de cambio.
    • Grandes y recientes incrementos de la capacidad productiva del sector.

    Barrera de Salida: 
    • Regulaciones laborales.
    • Interrelaciones estratégicas.
    • Barreras emocionales.
    • Activos poco realizables o de dificil conversión.
    • Compromisos a largo plazo con los clientes.
    • Restricciones sociales y gubernamentales.
    La perspectiva basada en los recursos es una aproximación muy útil para realizar el análisis estratégico de los recursos y las capacidades de organización. Es una mirada interna a la organización, no tiene en cuenta el entorno, considera que para la construcción de la estrategia el elemento fundamental son los recursos y las capacidades internas.

    Las organizaciones son un conjunto de recursos organizados que crecen y tratan de sobrevivir en un
    entorno de competencia.

    Estos recursos se pueden clasificar en: tangibles (recursos fisicos y financieros) intangibles
    (tecnología, reputación, cultura) y humanos (habilidades, conocimientos, comunicación). Desde
    esta perspectiva, las organizaciones son combinaciones únicas de recursos, heterogéneas ya que
    difícilmente se pueden trasladar a otra organización, inmovilidad, lo que las convierte en una fuente
    de ventaja sobre la competencia. 

    "Estos recursos de gran valor, escasos y dificiles de copiar, son los que permiten a la empresa
    obtener sostenidamente mejores resultados que otras organizaciones, es decir, su ventaja
    competitiva"

    Este es un proceso dinámico donde la organización puede desarrollar internamente o adquirir
    externamente los recursos y las capacidades necesarias para adaptarse a las necesidades
    cambiantes del entorno.

    Estos interrogantes sirven para un análisis interno de las fortalezas y debilidades de la
    organización a través del diagnóstico de los recursos y capacidades estratégicas de la empresa. 

    . ¿Qué hacen mejor que la competencia?
    . ¿Qué capacidades diferentes tiene?
    . ¿Qué les valoran los clientes?
    . ¿Sería dificil que pudieran imitarles o sustituirles?


    No hay comentarios:

    Publicar un comentario